工作能力强的人有什么共同特点

工作能力强的人有什么共同特点

 

工作能力强一般指统筹协调能力强,大白话就是干啥成啥。

我参照我佩服的一些人,大致罗列一下:

一.是聪明。

首先得聪明,能看透事物的本质。《教父》中有一句名言“花半秒钟就能看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运”。教父曾经教导爱子,永远不要让别人知道你在想什么。当你能看透别人的思绪,别人对你却无法参透时,你就取得了做事的主导权。放在更大的环境之下,做人做事要有大局观,眼界不能仅仅限于眼前利益,如果没有较为广阔的格局,其实这个人还是没有掌握看清事物本质的能力。我的前任领导,该同志被业内称之为四大才子之一。据坊间材料分析应该是白手起家之士,从县办公室做起,一路到省政府办秘书,省常委秘书。思路非常清晰,看问题直击重点。有一次我汇报本部门统筹全局的工作的时候,纠结某个环节的工作时,他发出三次灵魂般拷问,一是最终考核指标是什么,二是考核部门掌握底数了吗?三是得把其他部门的错误告诉他们,这样才能加快推进统筹全局,顺利完成年底考核目标。我恍然间清醒,立马着手完成,感觉轻松多了。

二.是第一时间想清楚彼此之间的得失。

因为得失就是舍与得的关系。人只是怕当局,当局者之十,不足以旁观者之五,智臣以得失而昏也,胆气以得失而奋也,只没了得失心,则声气舒展,此心与旁观者一般,何事不济。 ——曾国藩曾国藩·励志·人生哲理我们组特别忙,跟一把手讲了无数次需要增加人手,摆事实讲数量,哭多了一把手也不好拒绝,后来给我们安排个人,给人也给工作,当时对他手头上工作也不太重视,整个系统都在摸索,误以为事情是阶段性的,不会太耽误事。小伙子安排来了以后,顾此失彼,在新办公室里又不好意思不接电话,电话是此起彼伏的,带来的工作弄到一知半解不能钻研。当时的状态是活干了,还要频频被通报批评。我作为小组负责人当时就拍大腿了,当时没想清楚得失,一时间以为给人就行,但是不能连人带工作都接受。那时候的状态就是骑虎难下,一把手得了便宜还卖乖,意思是你哭忙要人,人给你了,你得服从工作安排,干好是应该,干不好是能力问题。后来花了大力气把新工作摸熟了,意味着我又多了一个责任,吃力不讨好就算了,天天忙着两份工的考核指标。原本就忙,没算清楚得失,干了一次赔本买卖,花了更多精力体力了。话说回头,一把手给我做了这么大的局,我现在还是很佩服很感激他的,这得多强大的人格魅力呀!后来我换了新部门,也是缺人,缺能干事的人。也尝试着跟一把手谈要增加人手,我先罗列现状,每个人负担的板块,一个萝卜几个坑。一个女生马上要生娃,一个很快退休,年底工作激增,领导是看在眼里的。他提出个方案,说暂时借一个人给我用,忙过年底再还。当时不了解借的人什么情况,我先打个伏笔,首先能借到人不胜感激,但是前提要能用word和电子表格,不然工作没法开展。后来这人就没借了,因为的确没有胜任之人。

三.是想问题办事情看长远而不是看短期 更多精彩文章【文推网 wentuifa.com】

也就是说我们要做一个具有大格局的人,一定要具有长远的眼光,不要因为眼前的一点得失丢掉了更多的机会。具备长远的眼光的人不会只是看到眼前的一亩三分地,不会做杀鸡取卵的事情。其实很多事,我们都必须往长远看,如果你在乎一时的得失,就会心理不平衡。

四.是目标要坚定执著而不是容易动摇。

目标坚定,就会有持续的动力,牢记自己的目标就不会三分钟热情,就会产生持续的行动。一个有目标,并且坚定自己目标的人,一般都会有比较大的格局。格局其实跟一个人拥有的资源和条件有关,一个穷人、一个没有多少资源的人,一个为了生存而挣扎的人,他怎么可能会有长远的眼光,他怎么可能会有大的格局呢?这句话说得有道理,但是更重要的是,我们每一个人都要有自己的目标,目标才是你最重要的事情,才是你最需要牢记的事情。

五.是专注于自身发展而不是他人的看法。

很多人都容易被别人影响,害怕别人不喜欢自己,害怕人际关系上的一点点波动,在乎别人的议论,能完全把心思专注在自己发展上的人其实是少之又少的。太在乎别人的看法,很多时候就会纠结,就会犹豫,也就谈不上什么大格局。一个人的精力是有限的,当你的注意力太专注于别人的看法的时候,太纠结于那些烂人烂事的时候,你专注于自己发展的时间就少了,就容易顾此失彼。年轻人对别人的评价太上心,稍微不好的评价,会难过上一礼拜以上,不停的纠结在烂人烂事上,总想分个对与错。回过头想想当初,心力憔悴,又不敢把烂人的烂事向领导告发,总在花时间跟别人倾诉,希望别人对自己公正客观的评价上来。多年以后发现,人微言轻,烂人烂事是需要有能量的人来评价的,自己要做的事就是,专注自己的终极目标,让自己走上一定高度的时候,烂人烂事就不是人和事了。

六.是年轻时候试错成本低。

出现了错误,迷惑,迷茫,多请教你佩服的人。你看不惯的他,也许就是你的短处。记得总结。有一次请客吃饭,请一个城区的常务,也请了我的一个师兄,他们平级。事后总觉得有点怪怪的,师兄国企副处,常务也副处,感觉聊不到一块去。事后赶紧请教师兄,哪里做得不够好的,师兄也给面,说应该安排他们同级别坐一起的,其他没多说。事后才醒悟,常务总感觉高高在上,看不上国企的,政府与企业,都是甲方和乙方身份。时隔三年,师兄到央企了,做了本地区央企一哥,看上去政府也给他面子的。继续总结,请客吃饭,组的饭局,人与人之间的关系要深思熟虑。做以后每次组饭局,都会想想这些人的身份地位圈子,让大家都能融入其中。做错了记得总结,以后不要在同一问题再犯错。

七.感觉痛苦的时候就破茧成蝶的关键时刻。

十年间人性撕裂了很多次。把过去的自己锤碎,再一块一块捡起来,重新拼凑合适这个社会的人性。这个不是一般的痛苦,思想撕裂,身体要按照重新的思想合作,不是一般的难,行动起来的那刻,都是一次重大的蜕变。人感到痛苦才会思考,舒服的日子不属于能力强的人。温水煮青蛙,说了很多次,但是还是能煮到生活一层不变的人,还占了这个社会大多数的底层。我过去就是一个生活表面看上去很激烈,活动很多,但是都是无效社交和单一模式,且交往群体受个人喜好限制,胸怀不大。一是就是与三两同事交往,并且吃亏而不自知,固定的模式,不喜与他人组饭局,无法深入社交,导致后来发展缓慢,事后经常拍大腿,追悔莫及。

八.是在能力范围内选择性的能帮就帮.

过去不知道,总觉得自己的真诚能交到朋友,平时跟自己吃吃喝喝的同事,女同事,其实都是有事钟无艳,无事夏迎春,有事求你就极尽谄媚,你有事她们就撇得一干二净,这些属于无效社交,能帮就帮完全不可能存在。所以强调选择性的能帮就帮,而且必须是能力范围内的事情。我有个亲戚,在清水部门,但是现在做到了省级副厅级干部,单位的班子成员。回顾我与她的交往,大概有十几年了,不痛不痒的,就是亲戚家往来吃这么一餐两餐的,所以能学到东西少。亲戚很愿意帮助人,但凡知道谁有困难,她在能力范围内都主动提出来帮忙,所以她的社交质量非常高,结交的人脉关系网越来越多越来越好。我后来也是在老乡聚餐的时候,因为工作关系,听到了一位老乡的问题,当时老乡也没特别,就是询问了一下,后来我主动提出来帮忙解决,这也是在政策范围内的顺水人情的事,后来老乡就特别的记我这份情谊,每每聚餐都是带上我,后来才知道他的爱人是本市正处级单位一把手,我是有点后怕,明明人家有实力,我还自不量力冲锋上前。事后复盘总结,其实他爱人的位置,未必有我顺手方便,解决这个问题会七拐八弯的,不如我来得便捷。老乡带我认识了他要好的老乡,本市的医生,医生又带我认识了其他科室的医生,后来我同事婆婆的手术,都是老乡帮忙安排的,同事为此超级谢谢我。大概就是我帮别人,别人帮我,如此良性循环吧。

九.是眼里有别人。

我的一个挺好的朋友,好人。之所以说他是好人呢,因为认识久,知根知底。相处久了,其实在某些问题上也挺烦的,典型眼里没有别人。例如我们结伴去旅游,朋友家主导,每次约定时间,总是延迟1个小时以上。原路去目的地1个半小时,返程有两个事,一个是他自己的事,要请朋友吃饭,二是我们要带孩子上兴趣班,都要赶早。该同志非常神奇,不停说要请朋友吃饭,然后选了一条村道,夜间开车,直直走了2个半小时,他家孩子在我们车上饿了,幸运的是车里还剩3个小笼包,让他孩子混乱对付一下。最后他们21点到饭馆开始晚餐,还好我们带着孩子先到饭店,点菜让孩子先吃饭了……还有一个朋友,性格和智商有点欠缺,眼里只有自己。每月考核全科室集体给三档。跟她谈话,她说不在乎,爱给就给,总是安排别人干这个那个,用她自己觉得好的方式,从来不问别人好不好愿不愿,每每说她想法不成熟,她还说我给她无限压力,为什么再也不听她的意见了,我很想说为啥听你的,别人为啥听你的,不都是听领导的吗?典型眼里没有别人,唯我的思维。以前年轻参加聚餐,每每点菜都是点自己喜欢的,上桌就光顾着吃,敬酒也不敬,对聚餐的认知就是吃饭吃菜。现在才发现,聚餐就是一大平台,收获很多。饭桌上,饭前多询问别人有什么忌口有什么喜好,尽可能照顾周全。饭中不能光盯着菜,新上的菜可以先夹给自己左右两边的人,不管他们年纪比你大还是小。自己不会喝酒,也要注意给身边,的人倒酒,不要溢出来就好。我家不会喝酒,所以没有基因,但是不能因为基因问题,而不去学习酒文化,只有了解才懂包容。

 

根据我的观察,工作能力强的人有一个共同特点,那就是能“催”。可别小看了这个“催”字,设身处地的想一想,当咱们发现了问题、明确了目标、给出了解决方案、确定了执行人、定下了交付时间、明确了交付物、与执行人一一确定了分工,接下来要做什么?坐等吗?不,相信我,那样计划绝对不可能按时完成,甚至可能压根就不能完成!那要如何做?答案就是一个字,催。有人可能会说,催谁不会呀,不就是盯着人不停的唠叨吗?你试试?别人成天对着你唠叨你就会乖乖把活干了?换位思考一下,己所不欲勿施于人。所以“催”可不简单,始于技术,终与艺术。艺术没法解构,今天咱们就先说说技术,看人下菜碟,送各位一个“崔字诀”吧。1、对下属:怎么催?坐在旁边盯着?盯一上午,人家下午就撂挑子不干了信不信?为什么?因为你既不信任我,也不尊重我呀!士可杀不可辱,你都不尊重我了,我凭什么给你干活?你不相信我,那你自己干好了,你以为我求着你给你干活呢?所以,催下属,一定要做到对事不对人。具体怎么做?把计划拆解细,最好每天都有一个交付结果,然后形成机制,每天特定时间花十分钟碰进度,大家自己说自己的进度,超时的,要说清楚为什么超时?解决方案是什么?预计会超时多少?对整个计划的影响是什么?需要什么帮助?需要什么资源?等等。这样,你就不是在盯着人家,而是跟人家一起解决问题,不会引起反感。如果真的有超时,而且就是下属问题导致的,你也可以很快得到反馈,及时采取方案止损,甚至可以把进度追回来。2、对同级:怎么催?还像下属那样每天碰头会?人家有人家的安排,凭什么听你的?每天自己客客气气去问进度?一次两次还行,次说多了人家烦了怎么办?问到的结果,超时了,怎么办?让人家追进度?人家听你的吗?告诉他老板?这不成了告黑状了?以后还怎么配合?所以,催同级,重要的还是机制。与催下属类似,这次把他的领导和你的领导拉上,需要的话,最好把大领导也拉上,每天或者每周例行汇总工作进度,把超时项醒目的单列出来,并且跟领导说明,这些超时会导致项目整体延期多少,自己超时的给出解决方案,别人超时的让他们自己给出解决方案。如果还不听话,那就是领导的问题了。3、催领导:什么?还要催领导?难道不都是领导催我们吗?没错,就是要催领导,不催领导说明你的向上管理做得不到位。很多项目需要的资源是在领导手里面,或者说领导手里面有很多资源,这些资源可以大大减少你完成项目的难度,能用凭什么不用?所以,在做计划时,一定要把领导拉进来,小领导不够就把大领导也拉进来,都是给你们干活,要你们点资源怎么了?而资源中,最重要的就是管理资源,说白了,就是有些话你说了不管用,领导说了就管用。作为项目的最终负责人,领导肯定是最关心项目进度的,真要是完不成,他是罪魁祸首,地下小喽啰反倒可以混日子。而领导最苦恼的,也就是下属没人跟他一条心,一个项目只有他一个人着急,其他人都晃晃荡荡、优哉游哉。这正是你挺身而出的时候,既然项目让你牵头,受人之托、忠人之事,为了自己的荣誉,也一定要把项目保质保量的完成。哪怕领导打退堂鼓,你都要坚持住,因为一旦成了,在某种意义上,你的收益才是最大的,甚至比领导还大,至少你的简历上就有的吹了。所以,牵头项目,必须有舍我其谁的气势,神挡杀神、佛挡杀佛,总之就是要清除一切阻碍你上进的障碍,领导也不例外。所以,该领导签字的,盯着催他签,该他发的话,盯着催他说。一天汇报一次进度,如果找不着人,那就堵门口,哪怕一句也得见面说上这话。这样领导会不会烦呢?你放心,他要是明白人,高兴还来不及呢,有你这么个小闹钟,他自己就不用时时刻刻记着要催你了,等着你催他就完了,省了多少心呐?当然,领导如果不是明白人,我劝你,趁早另谋出路吧。用好催字诀的,我印象里还真没有工作能力弱的;工作能力强的里面,我也还真没见过不用这催字诀的。今日催一遍,明日又催一边,一日融会贯通,方能领悟此诀真意,终臻于化境。