空降来新领导如何避免被下属架空【文推网 wentuifa.com】

空降来新领导如何避免被下属架空

空降而来,说明没有任何群众基础,业务基础。首先,了解副职。同时,中层(单独)谈话。冻结所有上任留下的、未完成的重大变动。比如,人事任免,工资调整,机构变化,等。其次,了解业务骨干,熟悉次一级管理者。熟悉业务骨干,建立沟通渠道。然后,找到一些有点威望的老员工,了解他们困难,让他们有问题随时找你反映。这时候要全面了解各方面的诉求,了解各方矛盾,找到“帮派”或民间组织精神领袖。就某些反应较广、较强烈的问题,适当给予政策,比如调高奖金,提高待遇,等。作为领导,最重要的就是抓住主要业务,保证经营顺利进行,利用好独有的奖赏权。通常:对上一任意见大、没有得到重用的相关人员,考虑启用。成本低,忠诚度高。适当慢慢收紧上任留下的“得意”干将,作好权利再平衡。防止出现“封疆大吏”。所谓,一朝天子一朝臣!从他们那里,也会更加了解公司的“暗潮”。识别阴奉阳违的副职或者中层,特别是某些联盟。必要时,中层调整,打破联盟。回头再适当调整副职势力范围,核心让他们自行互相制约,这样他们会主动找你协调、仲裁。这样会更加树立自己的权威。这时候,再推行自己的管理理念,就有了基础。因为你从副职到基层都有信息渠道,都有支持者。在利益面前,一般的“结盟”都会土崩瓦解。还有不容易处理的,关键人物可以考虑冷处理,甚至调离。

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两三年前我算就是空降的,当时二十多人的团队,缺一个leader。我去之前,有几个比我低一级,并且是挺资深的在团队里边。并且如果我不去,大概率其中一个人会升上来做这个位置。我进去一年之后,其中一个离职了,走的时候跟hr聊说自己有能力坐我的位置,但是没说我一句坏话我过去之前,整个团队没有什么明确的目标,整天做一些项目的边角料,用后来他们的话说就是混着,没有人能争取利益。我去之后,用了一个月时间了解团队,了解部门状况,了解项目合作模式,各个项目的背景,以及团队成员的背景,成员在公司的时间以及有可能存在的背景。一个月之后开始动手。业务上,团队职能聚焦,抓大放小。把一些不容易出亮点的项目放低权重,放在重点项目上。我的理念是,如果有五个项目,我不希望都是八十分的状态,我更希望是有一两个100分甚至更高的,同时我能接受其他项目是六十分。比如,根据当前整个部门在某一块的痛点,也是部门长的痛点,拿出一个框架解决方案(之前有团队做过,但是是做平台,导致很多业务依赖于平台,触动了很多团队的利益,所以推广很差)。只做底层框架,给个个团队留足空间。这个解决方案得到部门长和个个团队的大力支持,当年两三个业务使用该框架,第二年累计十几个项目使用。同时,因为这个项目,当年在部门内站稳脚跟,团队绩效超预期,大家都受益。人力上,对几个高级别的架构师做分化,划到不同的项目和模块中,并且每一个带一个方向。同时,找到几个情商足够好,能力足够强的级别略低的工程师做鲶鱼,时不时的给予更好的机会,形成自己的绝对支持者。对于有个别不太配合的,找合适的理由敲打,逐渐调整项目,重要性放低。整个过程是慢慢来,不是一撮而就。就事论事,不要对人。团队内部,做好关系。比如,除了公司补贴的团队经费,在经费不足的时候,自掏腰包放在团队经费,供团队下午茶,聚餐用。团队外部,一定要想办法取得你的直属leader的信任,同时,跟其他团队打好关系。该牺牲的利益就牺牲,该争取的就争取。对于一些害群之马,负能量满满的人,一定要手起刀落,快速切割。拖的越长时间,危害越大。离职这大哥就属于这种类型,当时有点心慈手软,尽管没对我的团队造成影响,但对其他团队带来了不小的影响。