空降来新领导如何避免被下属架空

空降而来，说明没有任何群众基础，业务基础。首先，了解副职。同时，中层（单独）谈话。冻结所有上任留下的、未完成的重大变动。比如，人事任免，工资调整，机构变化，等。其次，了解业务骨干，熟悉次一级管理者。熟悉业务骨干，建立沟通渠道。然后，找到一些有点威望的老员工，了解他们困难，让他们有问题随时找你反映。这时候要全面了解各方面的诉求，了解各方矛盾，找到“帮派”或民间组织精神领袖。就某些反应较广、较强烈的问题，适当给予政策，比如调高奖金，提高待遇，等。作为领导，最重要的就是抓住主要业务，保证经营顺利进行，利用好独有的奖赏权。通常：对上一任意见大、没有得到重用的相关人员，考虑启用。成本低，忠诚度高。适当慢慢收紧上任留下的“得意”干将，作好权利再平衡。防止出现“封疆大吏”。所谓，一朝天子一朝臣！从他们那里，也会更加了解公司的“暗潮”。识别阴奉阳违的副职或者中层，特别是某些联盟。必要时，中层调整，打破联盟。回头再适当调整副职势力范围，核心让他们自行互相制约，这样他们会主动找你协调、仲裁。这样会更加树立自己的权威。这时候，再推行自己的管理理念，就有了基础。因为你从副职到基层都有信息渠道，都有支持者。在利益面前，一般的“结盟”都会土崩瓦解。还有不容易处理的，关键人物可以考虑冷处理，甚至调离。

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两三年前我算就是空降的，当时二十多人的团队，缺一个leader。我去之前，有几个比我低一级，并且是挺资深的在团队里边。并且如果我不去，大概率其中一个人会升上来做这个位置。我进去一年之后，其中一个离职了，走的时候跟hr聊说自己有能力坐我的位置，但是没说我一句坏话我过去之前，整个团队没有什么明确的目标，整天做一些项目的边角料，用后来他们的话说就是混着，没有人能争取利益。我去之后，用了一个月时间了解团队，了解部门状况，了解项目合作模式，各个项目的背景，以及团队成员的背景，成员在公司的时间以及有可能存在的背景。一个月之后开始动手。业务上，团队职能聚焦，抓大放小。把一些不容易出亮点的项目放低权重，放在重点项目上。我的理念是，如果有五个项目，我不希望都是八十分的状态，我更希望是有一两个100分甚至更高的，同时我能接受其他项目是六十分。比如，根据当前整个部门在某一块的痛点，也是部门长的痛点，拿出一个框架解决方案（之前有团队做过，但是是做平台，导致很多业务依赖于平台，触动了很多团队的利益，所以推广很差）。只做底层框架，给个个团队留足空间。这个解决方案得到部门长和个个团队的大力支持，当年两三个业务使用该框架，第二年累计十几个项目使用。同时，因为这个项目，当年在部门内站稳脚跟，团队绩效超预期，大家都受益。人力上，对几个高级别的架构师做分化，划到不同的项目和模块中，并且每一个带一个方向。同时，找到几个情商足够好，能力足够强的级别略低的工程师做鲶鱼，时不时的给予更好的机会，形成自己的绝对支持者。对于有个别不太配合的，找合适的理由敲打，逐渐调整项目，重要性放低。整个过程是慢慢来，不是一撮而就。就事论事，不要对人。团队内部，做好关系。比如，除了公司补贴的团队经费，在经费不足的时候，自掏腰包放在团队经费，供团队下午茶，聚餐用。团队外部，一定要想办法取得你的直属leader的信任，同时，跟其他团队打好关系。该牺牲的利益就牺牲，该争取的就争取。对于一些害群之马，负能量满满的人，一定要手起刀落，快速切割。拖的越长时间，危害越大。离职这大哥就属于这种类型，当时有点心慈手软，尽管没对我的团队造成影响，但对其他团队带来了不小的影响。